La Gestión por Categorías aplicada a Procurement

Category Management en el área de Procurement. ¿En qué consiste? ¿Qué beneficios ofrece? ¿Cómo se implementa?

La Gestión por Categorías, o Category Management en inglés, es una metodología comúnmente ligada al área de Marketing que comenzó a resonar en el ámbito empresarial en la década de los 90, pero no fue hasta hace algunos pocos años que se popularizó en el ambiente de Procurement y la gestión de las compras. Algunos autores consideran que este retraso se fundamentó en la falta de información relevante sobre los beneficios que otorga, o incluso por el desconocimiento en lo relacionado a su ejecución y puesta en práctica. Independientemente de cuáles sean los motivos, en la actualidad está muy definida la necesidad del área de Procurement de moverse rápida y correctamente. Básicamente es imperativo poner en funcionamiento algún método para gestionar la adquisición de miles de bienes y servicios de manera habitual y, de este modo, facilitar las tareas de aprovisionamiento del área.


Dicho esto, la Gestión por Categorías aplicada a Procurement permite segmentar en diversos grupos el universo de productos y servicios que el área debe ofrecer a sus clientes internos –como análogamente se tratan unidades de negocio independientes en el área comercial -. Cada categoría, por lo tanto, pretende reunir aquellos ítems que satisfacen una determinada necesidad del cliente, a fin de mejorar la rentabilidad y la rotación, coordinar acciones de sourcing y negociación y, fundamentalmente, incrementar el valor agregado que el cliente interno percibe con las compras que el área de Procurement ejecuta. Así, esta metodología implica la constitución de equipos de trabajo capaces de coordinar esfuerzos para analizar los productos y servicios que componen una categoría y diseñar e instrumentar tácticas y estrategias pertinentes para mejorar el rendimiento.


En relación a las virtudes que ofrece esta metodología se puede mencionar que impulsa la optimización de los recursos utilizados en actividades de sourcing y negociación, entre otras tareas vinculadas al abastecimiento de la categoría en cuestión. Al mismo tiempo, los productos agrupados permiten perfeccionar el servicio al cliente interno, de la misma manera que facilita la identificación de oportunidades y amenazas. Igualmente mejora las condiciones de compra, disminuye el stock inmovilizado y asegura la disponibilidad de los productos solicitados por el cliente interno. Como contrapartida, poner en marcha este método implica capacitar e instruir al equipo de trabajo con el objetivo de utilizar correctamente las herramientas técnicas disponibles o que se necesita incorporar.



Etapas de la Gestión por Categorías en el área de Procurement



En una primera instancia, es recomendable comenzar el proceso definiendo las categorías a abordar – y sus componentes- en función de los clientes internos a atender. Esta tarea es el kick-off fundamental de la Gestión por Categorías que, de alguna manera, delimitará el éxito o fracaso de su implementación. Esta etapa básicamente consiste en puntualizar grupos de productos y/o servicios que el cliente interno percibe como interrelacionados e, incluso, sustituibles. A modo de ejemplo, una empresa productora de bebidas alcohólicas, podría considerar a los vasos de plástico, llaveros, destapadores, gorras y lapiceras como productos relacionados e incluirlos dentro de la categoría material promocional. De la misma manera, una empresa productora de alimentos podría razonar que dentro de la categoría endulzantes artificiales los productos sacarina, jarabe de maíz de alta fructosa, aspartamo y acesulfamo K son sustituíbles. Además, existen algunos factores que, aunque no son limitantes, pueden establecer ciertas directrices para la definición de las categorías: el tamaño del cliente interno, su función en la organización, sus preferencias, entre otros.


Una vez definidas las categorías y los productos y servicios que las componen, corresponde analizar toda la información pertinente que se encuentre disponible en relación a ellas. Básicamente será necesario ahondar en aspectos relacionados a la gestión interna de la categoría dentro del área de Procurement (stocks, ventas, rotación, precios, modalidad de abastecimiento actual, responsables, proveedores actuales, términos y condiciones de adquisición habituales, análisis de costos, etc.), el cliente interno (necesidades a satisfacer, cantidades habitualmente requeridas, requisitos técnicos, preferencias, dinámica de la demanda, etc.), el mercado de abastecimiento (tamaño del mercado, participantes, tendencias, drivers, mejores prácticas, benchmarking con la competencia, should cost, etc.) y proveedores disponibles (empresas preparadas para ofrecer los productos y servicios de la categoría, perfil de los proveedores, términos y condiciones ofrecidas, precios, etc.). En muchos casos, resulta necesario realizar ciertas actividades de investigación, recolección y análisis de datos extras para obtener así una visión concreta y completa de la categoría. Esta etapa suele ser bastante extensa y a menudo requiere la asignación de considerables recursos a tal fin – algunas empresas prefieren tercerizar esta fase del proceso -, pero es relevante tener en mente que si esta etapa se plantea y realiza correctamente se estarán sentando las bases sólidas pertinentes para diseñar una solución para la gestión por categorías eficiente, eficaz y sostenible en el tiempo.


Posteriormente, y en función de los insights obtenidos en la etapa anterior, el proceso continuará fijando objetivos y métricas para abordar la categoría. De esta manera se delimitarán las prioridades a considerar en el momento de gestionarla asegurando el correcto funcionamiento y seguimiento. También quedarán establecidos ciertos límites (mínimos y máximos) que no se deberían vulnerar en función de alcanzar los objetivos fijados. Entre los objetivos más comunes, se podría enumerar la reducción de los costos, aumento de la calidad de los bienes y servicios adquiridos, mejoras en los términos y condiciones de contratación, obtención financiamiento, reducción del riesgo, disminución del delivery lead time, etc.


Así, el proceso continuará con el diseño estratégico y táctico de la categoría. La estrategia se diseña con el propósito de mejorar el desempeño de la misma y alcanzar los objetivos previamente fijados, y la táctica supone delimitar los pasos concretos en pos de operacionalizar la estrategia (en estos casos, los planes de trabajo suelen ser de gran ayuda para organizar su implementación).


Conjuntamente, la estrategia que más se ajuste será aquella que considere y sepa aprovechar el apalancamiento que ofrece la situación interna y las necesidades de la organización y el cliente interno, la situación del mercado de abastecimiento, los proveedores disponibles y el contexto político, económico, social, cultural, legal, ecológico y tecnológico del lugar en el que la organización desarrolla sus actividades. En este punto, las alternativas disponibles estarán circunscriptas a la realidad descrita en la etapa de análisis de la categoría y cada situación es considerablemente particular. De hecho, suele suceder que empresas competidoras entre sí gestionan las mismas categorías, con los mismos componentes e intentan abastecerse en los mismos mercados, pero dada la realidad interna específica de cada organización, sus objetivos y políticas, las estrategias adecuadas para aplicar en cada caso suelen ser disímiles. Igualmente, aunque cada estrategia es única, la práctica evidencia que algunas categorías revisten características similares y es posible identificar ciertos patrones en relación a su estrategia que se abordarán más adelante.


Ulteriormente, una vez que las categorías están definidas y analizadas, y sus objetivos y estrategia han sido fijados, se procede a ejecutar la estrategia diseñada para la categoría – o las categorías- en cuestión. También es pertinente monitorear su desempeño, a fin de detectar errores y puntos potenciales de mejora para garantizar la obtención de todos los beneficios que la Gestión por Categorías ofrece en el área de Procurement.



Categorías y Estrategias


Como se mencionó anteriormente, las estrategias a implementar para cada categoría son únicas y específicas de cada realidad empresarial en particular, por lo que no es adecuado hablar de recetas mágicas o reglas generales que puedan aplicarse universalmente. De hecho, quienes ofrezcan soluciones de esta clase, suelen ser poco profesionales y en general es recomendable desconfiar de este tipo de propuestas.


De todas maneras, la experiencia en Gestión por Categorías indica que es posible identificar ciertas pautas comunes en las categorías que permiten dilucidar algunas directrices que vale la pena tener en cuenta.


Básicamente, podríamos decir que las categorías pueden ser clasificadas en 3 grandes grupos: categorías directas, categorías indirectas y categorías de bienes de capital.


Las categorías directas se relacionan con la adquisición de los productos y servicios que forman parte de productos terminados, tales como materias primas, componentes y partes. Se dice que están directamente vinculadas a la actividad principal de la organización y la decisión de su adquisición es netamente operacional. Suelen adquirirse en grandes cantidades, con una frecuencia considerable y representan una proporción importante de los costos de producción. Por esto, se trata de categorías sumamente importantes para la organización y probablemente el diseño de su estrategia va a considerar la importancia de desarrollar una buena negociación y relación con los proveedores, obtener los mejores precios del mercado, garantizar el abastecimiento ininterrumpido, asegurar la calidad de los productos adquiridos y disminuir el riesgo en la cadena de abastecimiento.


Por otro lado, las categorías indirectas, en contraposición a las directas, no están directamente relacionadas con la actividad de la empresa, ni forman parte de productos terminados. Este tipo de categorías se refiere a recursos operativos que una empresa adquiere para permitir sus operaciones. Comprende una amplia variedad de bienes y servicios, desde artículos estandarizados, como artículos de oficina y lubricantes de máquinas, hasta productos y servicios complejos, como actividades de mantenimiento y reparación de maquinaria, servicios de consultoría y servicios de outsourcing. En general, el volumen de las operaciones de estas categorías será menor a las de las categorías directas, tanto en cantidad como en costo. Además, tienen una naturaleza más táctica, y por consiguiente las estrategias de Procurement relacionadas suelen enfocarse en obtener una buena relación costo-beneficio y reducir los tiempos incurridos en el proceso de sourcing, contratación y emisión de órdenes de compra.


Finalmente, las categorías de bienes de capital revisten una importancia estratégica, suelen adquirirse esporádicamente y constituyen altos desembolsos. Por ende, las estrategias de Procurement asociadas a esta clase de categorías suelen hacer hincapié en los servicios post venta y las garantías, la relación costo-beneficio, y la escalabilidad, entre otros.



Categorías y tercerización


Como se mencionó anteriormente, cuando Category Management se pone en marcha en el área de Procurement, debe llevarse a cabo un análisis de cada una de las categorías en cuestión. Dicho análisis, además, no sólo se efectúa en el momento de implantar esta metodología de trabajo por primera vez, sino que debe continuarse en el tiempo a fin de mantener la categoría monitoreada y adecuar la estrategia planteada cuando sea necesario.

Conjuntamente, el grado de minuciosidad con el que se lleva a cabo este proceso, varía en función de la importancia estratégica de cada categoría, así como también dependen de la proporción de gasto que representa y de la volatilidad del mercado desde donde se recurre para su abastecimiento. A modo de ejemplo, es probable que una refinería de petróleo emplee más recursos para monitorear el mercado de abastecimiento del crudo, que el mercado de abastecimiento de artículos de oficina.


Por otro lado, cuando se lleva a cabo el análisis periódico de las categorías, suele ahondarse en la gestión interna de la misma y el mercado de abastecimiento. El primer punto corresponde a datos que, en general, suele estar disponibles dentro de la organización y cuya accesibilidad no está limitada. Por el contrario, en el momento de abordar aspectos externos de la categoría vinculados a su mercado de abastecimiento, restricciones vinculadas a la cantidad y relevancia de la información disponible suelen dificultar el trabajo. Por ejemplo, en ciertos casos es pertinente realizar un benchmarking a fin de conocer cómo se abastece la competencia en alguna categoría puntual, o indagar cómo es la estructura de costos de los proveedores de algún insumo relevante, o también puede ser necesario conocer las mejores prácticas de Procurement para esa categoría que vale la pena analizar, entre otros. Al mismo tiempo, no sólo suelen presentarse inconvenientes vinculados a la disponibilidad de la información necesaria, sino que además este tipo es estudios requiere que el personal del área cuente con las herramientas técnicas y metodológicas apropiadas para llevarlos a cabo de manera profesional.


La práctica evidencia que, en muchos casos, empresas que utilizan la Gestión por Categorías acostumbran a contratar servicios especializados en este tema, a fin de efectuar una mejor administración de sus recursos. De esta manera, pueden obtener servicios de inteligencia de mercado efectuado por profesionales de la categoría bajo análisis, al mismo tiempo que no necesitan invertir en la capacitación del personal de área. De esta manera, les es posible dedicar menos recursos –personal, tiempo, dinero y esfuerzo - a la fase de análisis de mercados de abastecimiento para hacer hincapié en la toma de decisiones y el diseño estratégico de la categoría.




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